Владимир Стус
В условиях любого кризиса резко возрастает значимость долгосрочного видения, как базы для определения стратегии развития любого предприятия. Неадекватная оценка всевозможных «вдруг» в долгосрочном видении и связанными с ними рисками может быстро привести к банкротству любое, самое успешное и стабильное до этого предприятие. Не спасает ни мировая известность, ни многовековая история, ни безупречная репутация.
По сути, во время любого серьёзного кризиса способность его предвидеть и заранее подготовиться становится решающим фактором конкурентной борьбы, а зачастую и самого существования корпорации. Кто предвидел и успел подготовиться, тот остался на плаву. Тем же, кто заранее не сформировал адекватное стратегическое видение остаётся подчитывать убытки. Если не уделять внимание или формально относится к определению стратегического видения в процессе разработки и корректировке стратегии развития, то рано или поздно придётся оплачивать услуги кризис менеджеров.
Но даже если в обычное не кризисное время стратегическое видение сформулировано не верно, то никакая система стратегического менеджмента работать не будет, даже самая прогрессивная, компьютеризированная и адаптированная под конкретное предприятие!
И тут начинаются проблемы.
Первая проблема состоит в необходимости, при формировании стратегического видения, как-то сравнивать не сравнимые простым численным путём факторы в макроэкономической, геополитической, внутриполитической, социальной, демографической, технологической, маркетинговой и других сферах. Просто отбросив одну из них или полагая, что она будет развиваться линейно, можно прийти к полностью ошибочным стратегическим решениям.
Далее, для формирования видения хотя бы на период окупаемости проекта необходимо рассматривать длительные процессы и делать долгосрочные прогнозы развития событий в будущем. В то же время, существующие методы анализа по всем вышеперечисленным сферам, кроме, возможно, геополитической, работают на перспективу полтора, максимум два года.
Также как традиционные синоптические методы не позволяют точно прогнозировать погоду на месяц вперёд, точно также и современные методы эконометрического, маркетингового, технологического и других видов анализа не позволяют делать даже среднесрочные прогнозы приемлемого качества.
Это в очередной раз подтвердил ипотечный кризис в США, его распространение на другие сферы и страны. Ведь пострадавшие от этого кризиса на десятки миллиардов $ крупные финансовые посредники имели возможность пользоваться услугами лучших аналитиков и прогнозистов, чтобы можно было говорить только о чьих-то личных просчетах.
И, наконец, третья проблема состоит в увеличении доли внешней, для Украины, нестабильности и связанных с этим рисков. Мы привыкли, что внутренние риски значительно превышают внешние. Сейчас ситуация изменилась. При
Наличии ряда внутренних причин кризиса, определяющим всё же стал внешний фактор. А так как Украина уже достаточно сильно интегрировалась в международную систему разделения труда, то любые кризисные события почти сразу отражаются внутри страны. В то же время для анализа влияния глобальных процессов, при формирования стратегического видения, в стране нет не только подходящей методики, но и очень мало кадров на этом специализирующихся.
В таких условиях, проблему определения стратегического видения при формировании стратегии развития корпорации можно решать двумя способами.
Первый состоит в том, чтобы полагаться на собственное уникальное видение. У каждого человека есть своё представление будущего и можно привести множество примеров интуитивных предсказаний поразительной точности.
Понятно, что эффективность этого способа зависит от интуиции человека. Тем, кто полагает, что собственная интуиция или интуиция нанятого вами топ-менеджера развита не хуже, чем, скажем, у Джорджа Сороса, можно только посоветовать действовать интуитивно. Стратегическое долгосрочное преимущество над конкурентами будет обеспеченно.
Но на практике это удаётся реализовать единицам. Причина не в том, что людей с развитой интуицией мало. Соционика, например, утверждает, что примерно у половины людей интуитивное начало преобладает над сенсорным.
На наш взгляд, проблема в том, что людям с развитым интуитивным стратегическим видением будущего редко когда удаётся дорасти до управленческих топ чинов. Скорее наоборот, чем больше развито интуитивное стратегическое видение, тем меньше шансов сделать вертикальную управленческую карьеру.
Парадокса в этом нет. Сильные качества любого человека определяют его же недостатки. Как нельзя быть одновременно близоруким и дальнозорким, также нельзя иметь высоко развитые психологические предрасположенности к тактическому и стратегическому менеджменту одновременно. А наличие интуитивного стратегического видения является одним из главных качеств успешного стратегического менеджера. Т.е. чем лучший вы тактик, чем худший стратег. Если вы блестящий оперативный руководитель, то развивайте свои сильные стороны и не пытайтесь заниматься заведомо проигрышным для вашей карьеры стратегическим менеджментом. Косвенно это подтверждается распространённой точкой зрения о том, что лучше всего чувствуют будущее, т.е. обладают наиболее адекватным уникальным стратегическим видением представители творческих профессий – ученные и художники. В то же время, очевидно, что способности по оперативному управлению у творческих людей, мягко говоря, оставляют желать лучшего.
Теперь посмотрим, как это согласуется со стандартной схемой вертикального управленческого карьерного роста, присущей практически любой крупной корпорации.
Обычно молодой специалист, начинающий карьеру может рассчитывать в лучшем случае на руководство самым малым линейным подразделением. Это тактическое управление в чистом виде, с практическим полным отсутствием планирования и ответственностью за свой очень узкий участок работы. Какой специалист покажет на этой должности лучшие результаты? Правильно! – Тот, у которого лучше развиты свойства оперативного управленца, иерархического и тактического лидера. Карьерный конкурент с предрасположенностью к стратегическому менеджменту ему однозначно и во всем проиграет. Мало того, что его сильные качества окажутся невостребованными, так ещё и станут очевидны начальству слабые качества, присущие таким людям. А их немало.
Т.о. на следующую карьерную ступеньку пройдут почти одни «тактики». Тут тоже востребоватнность стратегических качеств менеджера не намного выше, в основном всё тоже тактическое управление. Так, в общих чертах схема вертикального карьерного роста ступенька за ступенькой производит отсев потенциальных стратегических топ менеджеров.
Нельзя сказать, что это однозначно плохо. Чем более стабильны условия, тем эффективность преимущественно тактического управления выше. Организация более стабильна и контролируема, мелких управленческих ошибок значительно меньше, лучше идут процессы наладки и тонкой настройки технологических и бизнес процессов. Позиции такого руководителя в коллективе очень сильны.
Но при изменении внешних условий от былого благополучия не остаётся и следа. Причем изменения не обязательно в худшую сторону. Например, если произойдёт технологический прорыв, то можно не сомневаться, что конкуренты его используют и выйдут вперёд. Если же случится кризис, то предприятие с преимущественно тактическим руководством пострадает больше других. Причем, это будет обоснованно аргументировано ужасным форс-мажором.
Таким образом, по психологическим причинам, эффективное использование интуитивного, уникального видения будущего у топ менеджмента при формировании стратегии развития предприятия весьма затруднено. И феномен Сороса не столько в его феноменально развитых сильных качествах, сколько в том, что ему удалось каким-то образом компенсировать свои слабые качества.
Но, существует другой способ формирования стратегического видения. Причем оба метода являются одновременно и противоположными и дополняющие друг друга. Другой метод вместо интуитивного, уникального видения конкретного человека предполагает, что на базе некой концепции определяется не уникальное, сравнимое стратегическое видение, на основе которого формируется стратегия развития.
Не уникальное, потому что не зависит от интуиции топ менеджера или специалиста по стратегическому менеджменту.
Сравнимое потому что реалистичность полученного видения можно оценить, используя доступные сделанные ранее прогнозы и рекомендации общего плана.
Но как можно анализировать среднесрочные и долгосрочные процессы, протекающие в совершенно разных областях развития и в разных частях света?
На наш взгляд, только на основе метода цивилизационного анализа. В частности, наша группа использует Модель развития технологической цивилизации собственной разработки. Преимущества цивилизационного подхода:
Нейтральность на политическом, идеологическом, религиозном и даже биологическом уровнях
Возможность анализировать большие временные промежутки и делать комплексные прогнозы на период свыше 3 лет
Сравнимость и наглядность результатов, подняв прошлые открытые и опубликованные прогнозы и рекомендации и сравнив с другими прогнозами соответствующего времени, любой желающий может самостоятельно оценить их эффективность
Сочетание с существующими методами анализа. Например, финансовый аналитик, учитывая, направление долгосрочных и сверхдолгосрочных тенденций цивилизационного развития сможет значительно повысить качество своей аналитики и рекомендаций
Применимость во всех странах и на всех рынках
В то же время, как и любой научный метод, цивилизационный подход к формированию стратегического видения имеет свои ограничения, которые определяют область эффективного применения. К их числу в данном случае относится более низкая точность в сравнении с традиционными отраслевыми методами. Цивилизационный подход не позволяет заранее точно определить, например, изменение объёма рынка конкретного товара в 2013 году. Однако, обычно при формировании стратегии долгосрочного развития такая точность и не требуется. Но и полные возможности определения базовых сверхдолгосрочных тенденций на основе Модели развития технологической цивилизации явно избыточны и мало интересны для бизнеса. Какой практический результат даст сейчас даже самый точный и детальный анализ основных событий, например, конца текущего века? Хотя, не желание людей смотреть далеко в будущее или прошлое в значительной мере ограничивает их возможности в настоящем. Например, наиболее далёким периодом, с которым американские аналитики сравнивают текущий, сначала ипотечный, а затем и системный кризис, был период Великой депрессии. Между тем, чтобы понять происходящее и заранее принимать адекватные решения, а не просто подсчитывать убытки, нужно комплексно анализировать гораздо более ранние события. Тоже и в отношении будущего – верное стратегическое видение, сформированное сейчас, будет на протяжении десятилетий оставаться важнейшим конкурентным преимуществом. Не зря говорят, что развивать нужно то, что будет пользоваться спросом через 30 лет. Особенно это важно перед кризисами и точками бифуркации, когда одни структуры просто исчезают, а другие вдруг начинают доминировать на рынке. Образно говоря, формирование стратегического видения на основе цивилизационного анализа, позволяет заранее определить большинство возможных «вдруг» и подготовиться к ним.
Другим ограничителем цивилизационного подхода является отсутствие своего языка описания. Комплексно описывая самые разные аспекты долгосрочного развития, начиная с геополитического и заканчивая развитием искусства, поневоле используешь термины каждого аспекта. В результате по форме, такой материал может с трудом восприниматься узким специалистом конкретного направления.
В заключении хотелось бы затронуть вопрос определения оптимальной доли привлечения сторонних консультантов в процессе разработки корпоративной стратегии.
Исходя из собственного опыта, на этапе формирования или корректировки стратегического видения рекомендую привлекать внешних консультантов в максимальной мере. Описанный выше механизм отрицательного отбора кадров со стратегическими качествами в процессе вертикального карьерного роста, на наш взгляд, делает практически невозможным выработку адекватного стратегического видения собственными силами корпорации, какой бы значительной она ни была. Это не уменьшает значимость собственных аналитических отделов, центров, входящих в состав крупных предприятий, действующих на глобальных рынках. Но у них другие, более узкие и специализированные задачи. А содержать в штате на постоянной основе большое количество разнообразных специалистов, которые используются только периодически и лишь как эксперты, слишком накладно. Лучше привлекать их по мере надобности, что бы в остальное время они занимались научными исследованиями, повышали квалификации, и не разлагали остальной коллектив проявлениями своих специфических качеств, характерным творческим натурам.
Экспертные услуги стоят в Украине сравнительно не дорого, а оформлять их можно как спонсорство научных и других неприбыльных организаций да ещё использовать факты спонсорства в PRцелях, при формировании позитивного имиджа предприятия.
Дополнительным плюсом такой схемы является то, что для разработки стратегического видения, внутренняя информация о предприятии почти не нужна, что снижает вероятность её утечки.
Далее, после того как стратегическое видение определено начинается этап собственно формирования стратегии, которой рекомендую делать исключительно собственными силами, не привлекая никаких, даже самых маститых консультантов. Почему? Даже самые крутые консультанты не знают досконально положение дел внутри предприятия, что совершенно необходимо при формировании стратегии. Кроме того, стратегия должно учитывать психологические качества первого лица, а также его реальные цели, причем не только в служебном плане. Без адаптации под конкретного топ-менеджера любая, самая правильная стратегия будет бесполезной и не реализуемой. И, наконец, нужно учитывать риски связанные с возможной передачей наиболее конфиденциальной информации от консультантов к конкурентам. Передачи как умышленной, так и нет.
Если же вы доверяете своему консультанту, то дайте ему разработанную собственными силами, но с учетом его стратегического видения, стратегию развития для экспертной оценки. Общаясь с консультантами, помните, что «правильный» консультант по стратегии должен быть ближе к ученому, чем к предпринимателю. Какие же реперные точки можно дать для облегчения формирования стратегического видения? Специализируясь на цивилизационного аналитике и прогнозировании предлагаю Вашему вниманию следующие прогнозы:
Самое главное - этот кризис не является классическим циклическим циклом капитализма! Это цивилизационный кризис является проявлением другого более масштабного и длительного цикла цивилизационного развития.
Сравнивать текущий кризис с кризисами XX века не корректно. Поскольку действует другой, гораздо более длительный цикл, то ближайший фазовый аналог находится слишком далеко по времени от нас.
Этот кризис не получится переждать, принципиально ничего не меняя. Системный кризис изменит всё, начиная с мотивации и морали людей и заканчивая моделью инновационного развития и принципами геополитического устройства мира. Стратегия должна быть направлена на адаптацию к кризису, на работу и развитие во время кризиса, благо опыт 90-х в этом плане накоплен не малый.
Активная фаза кризиса, как старых развитых стран, так и новых быстро развивающихся центров ещё не началась, но может начаться в любой день, причем повод не обязательно будет в экономической сфере. По нашим оценкам крайним временем начала острой фазы кризиса станет 2015 год.
Ситуация не однородна по фазе – Украина, как и всё постсоветское пространство находится в другой фазе развития. Поэтому для Украины это будет преимущественно не внутренний кризис, а мощнейшее, не исключено что критическое, влияние внешних потрясений к которым Украина слабо готова.
На ближайшие полгода – 9 месяцев прогнозирую временное но существенное улучшение ситуации, в том числе и в Украине, которое, однако, в любой момент может смениться началом острой фазы кризиса. Пока это улучшение выражается в том, что самые пессимистические сценарии коллапса и распада не оправдываются, но вероятно уже по мартовской статистике можно будет судить о начале реального улучшения ситуации.
Статья опубликована в 2009
Додати коментар
Увійти через профіль